建筑单位党委书记、董事长在项目管理提升会上的讲话
同志们：
大家下午好！
工程项目是建筑企业生存发展的基石、创造效益的源泉、培养人才的摇篮、塑造形象的窗口、决胜市场的关键。提升项目管理水平和创效能力是企业的核心竞争力所在，是我们实现高质量发展、建设世界一流企业的必由之路和重大命题。没有高水平的工程项目管理，就没有T的高质量发展，就没有T的行业龙头地位。因此，这次我们在江苏常州召开项目管理提升会，意义重大，尤其在全国疫情多点散发、防控形势日趋严峻的背景下，我们下决心召开这次会议，充分体现了坚定贯彻“十四五”123456工作策略，坚持发展优先、质量第一，做强做精做优项目管理的迫切要求和战略定力。
在今年7月学习贯彻D--DS--J“七一”重要讲话精神会议暨经济运行分析会上，我强调“经营是头等大事、管理是第一要务、改革是第一抓手、战略是第一导向、创新是第一动力、党建是第一责任”，这些都是企业极为重要的工作，但这些工作的所有落脚点最终都要归结到项目。基于此，我们围绕抓基层打基础苦练基本功，在去年的项目管理提升会上提出“一切工作到项目”，这是项目管理的总体思路和基本要求，必须笃行不懈地推进落实。
这次会议求真务实，准备充分。会议聚焦项目管理提升、降本增效这个主题，突出从严管理、治理顽症，总结近年来公司项目管理经验，重申“一切工作到项目”的管理思路，深入分析项目管理中存在的矛盾问题，动员系统上下进一步提升紧迫感和责任感，强化重视项目、聚焦项目、抓好项目的项目导向，核心就是要从根本上提高基层基础管理的效益水平，为企业高质量发展打下坚实基础，为履行好央企经济责任、厚植职工福祉提供有力支撑。上午，大家通过现场观摩和经验交流，统一了思想，开拓了思路，取得了非常好的效果。会上，中建E局商务管理部X分享了大商务管理的经验，大家要结合实际学习借鉴。刚才，X总通报了有关审计情况，X总裁作了全面深刻的讲话，我完全同意，请大家认真学习领会，抓好贯彻落实。
下面，围绕“一切工作到项目”，我讲四个方面的意见：
一、突出“一切工作到项目”的鲜明导向
坚持“一切工作到项目”，就要聚焦管理提升、提质增效这“一个主题”，把握问题和效益“两大导向”，找准各项工作向项目聚焦聚力的攻坚方向。
第一，要坚持问题导向，切实做到“奔着问题去、揪着问题改”。要“奔着问题去”。D--DS--J反复强调，要坚持问题导向，坚持底线思维，把问题作为研究制定政策的起点，把工作的着力点放在解决最突出的矛盾和问题上。我们提出“一切工作到项目”，就是要引导各单位紧盯项目突出矛盾和问题开展工作，这不是要求各级机关跨越层级越俎代庖，也不是大事小事都要“一竿子插到底”，而是希望各层级抓项目都要劲往一处使、“奔着问题去”，既要把问题作为创新管理的起点和动力源，也要善于创造性地解决问题，在诊断问题、治理顽疾中改进提升管理工作。要“揪着问题改”。当前项目管理中还存在不少问题，虽然很多问题成因盘根错节，防范化解难度不小，但是我们绝不能奉行“躺平主义”放任自流，否则企业发展就像在沙滩上建高楼，建得再宏伟也是一推就倒。透过问题看管理，也集中反映出我们在管理上责任不实、执行衰减、监管乏力等突出短板，这也是项目众多问题的肇始之源。全公司要把从严管理、强化执行作为“一切工作到项目”的主抓手，下大力气解决“上给压力不够、内生动力不足”所导致的执行力衰减问题，严防严查执行走样、制度空转、流程失灵；同时也要杜绝“把层层传导压力变成层层击鼓传花”“把层层压实责任变成层层往下甩锅”，从上至下都要把该负的责任负起来，该担的担子担起来，进而在全公司形成“抓基层、打基础、苦练基本功”的浓厚氛围。
第二，要坚持效益导向，切实做到“围着效益转、盯着效益干”。D--DS--J指出，衡量经济发展好坏，要看有没有质量和效益，就是投资有回报、产品有市场、企业有利润、员工有收入。项目是企业效益的源泉，“一切工作到项目”必须坚持效益导向，把效益提升作为各级各系统向项目聚焦聚力的出发点和落脚点，用项目效益衡量管理成效。各级单位抓项目首先要“围着效益转”，既强调经济效益，也要兼顾社会效益和品牌效益。经济效益是基础，既干出业绩、又拿回收益是项目管理的基本要求。我们不能将“产高利低”简单归结为市场行情和项目层面的问题，把各种客观原因作为项目亏损的挡箭牌，要立足本级来审视管理、查找内因，以“没有亏损的项目、只有亏损的管理”自励自警，着重解决“政策不对路、工作不到位、激励不充分”等制约效益充分产出的突出问题，从重激励、强监督两个方面入手，推动创效工作在项目落地。各级系统管业务要“盯着效益干”，针对各自“责任田”存在的效益流失问题要紧抓不放、一抓到底，以“干毛巾也要拧出水来”的决心推动项目开源节流。效益提升整体成效如何，很大程度取决于各业务系统能否齐抓共管、形成“一盘棋”。下一步要在打破“部门墙”“层级墙”限制方面下功夫，追根溯源研究破解影响各级系统协同联动的体制机制性障碍，推动管理体系系统集成、协同高效运转。
二、破解“一切工作到项目”的管理梗阻
“积力之所举，则无不胜也；众智之所为，则无不成也。”项目管理是一项全局性、系统性工作，单靠项目层面很难管好，必须整体把握、步调一致。要着力破解当前统筹管控乏力乏术的突出梗阻，以强化“五个统筹”为发力点，加快建立健全项目导向型的管理体制机制。
1.强化层级统筹。准确定位各级抓项目的职能分工，推动上下联动、密切配合，是建立项目导向型管理体制机制的关键所在。坦率讲，我们在这个方面还需要着实用功。在此我想简单讲“四句话”。股份公司重点要“抓系统强体系”，主要抓宏观环境改善、基本制度建设、重大事项管理、高端技术和领军人才培育，尤其在推动铁路造价调整上要有日进一寸、功不唐捐的精神。二级公司要“抓规范强职能”，重点抓体系运行、制度健全、红线标准管控、重大项目实施和区域生产统筹，要在规范生产秩序和强化集团统筹职能上用足力。三级公司要“抓监管强激励”，作为“法人管项目”中最重要的法人实体，对项目负有完全的管理责任，不能签了委托书、责任书就不管不问、秋后算账，必须不断提高对项目“事前、事中、事后”监控的精准度，提高对项目核心团队的正向负向激励的有效性，扭转“当红绿灯多、当指南针少、当铺路石少”的倾向。项目层面要“抓责任强落实”，在现有责任成本管理的基础上，全面实施“责任施组、责任收入、责任成本、责任利润”四个责任管理，落实好“两管两创”和“五本书”要求。项目完工并不意味着大功告成，我们在实现优质履约的同时，也要拿出抓责任成本的站位和力度，同步抓好对施组、收入、利润的一体化管控，立足责任链条推动项目经济链条统筹给力。总之，要通过加强多级统筹，发挥整体合力，促进各层级工作都能准确地向项目聚焦聚力。
2.强化生产统筹。项目导向型的管理体制机制要适应集团化、专业化生产组织要求，很重要的一个方面，就是立足整体利益最优，统筹兼顾各方、制定最佳方
